In meinen Projekten begleite ich vor allem etablierte Unternehmen ab etwa 30 Mitarbeitern dabei, gewachsene Strukturen in Vertrieb, Marketing und Digitalisierung in ein durchgängiges System zu überführen – vom systematischen Aufbau des gesamten Wachstumssystems (Analyse & Architektur plus Umsetzung) bis hin zu klar umrissenen Vertriebs‑ und Wachstumsprojekten in unterschiedlichen Branchen.

Die Projektbeispiele auf dieser Seite entstammen keinem konkreten Kundenprojekt und dienen ausschließlich der Veranschaulichung typischer Konstellationen. Aus Gründen der Vertraulichkeit verzichten wir grundsätzlich auf Marken‑ und Firmennennungen sowie auf detaillierte Fallstudien – es sei denn, ein Kunde wünscht dies ausdrücklich.

Unternehmenstyp: Produzierendes Unternehmen (ca. 80 Mitarbeiter)

Ausgangssituation Ein mittelständischer Hersteller mit rund 80 Mitarbeitern hatte in den vergangenen Jahren viel in Außendienst, Messen und verschiedene Marketingaktivitäten investiert. Es gab bereits ein CRM-System und eine Website, aber: • Marketing, Vertrieb und Auftragsbearbeitung arbeiteten weitgehend getrennt • Es fehlte ein klarer Prozess vom ersten Kontakt bis zum Auftrag • Die Geschäftsführung hatte kein durchgängiges Bild, wo Anfragen und Potenziale verloren gingen

Analyse & Architektur • Gesamtanalyse der bestehenden Vertriebsaktivitäten, Marketingmaßnahmen und Abläufe in der Auftragsbearbeitung • Identifikation der Brüche im Prozess – von der Erstansprache bis zum unterschriebenen Auftrag • Entwicklung einer Wachstums- und Systemarchitektur für 12–18 Monate: klare Rollen im Vertrieb, abgestimmte Marketing-Schwerpunkte, definierte Übergaben in der Auftragsbearbeitung

Systemaufbau • Schrittweiser Aufbau eines durchgängigen Vertriebspfads: von der qualifizierten Anfrage über Angebotsphase und Nachverfolgung bis zur Entscheidung • Ausrichtung der bestehenden Marketingaktivitäten auf diesen Pfad (statt weiterer Einzelmaßnahmen) • Einführung eines schlanken Setups für Kennzahlen, mit dem die Geschäftsführung Vertrieb und Anfragen heute deutlich besser steuert

Ergebnisse (qualitativ) • Mehr Transparenz über die wirklichen Engpässe im Vertrieb • Höherer Anteil passender Anfragen • Klarer, wiederholbarer Weg vom Erstkontakt bis zum Auftrag

Unternehmenstyp: Handwerksunternehmen (ca. 40 Mitarbeiter)

Ausgangssituation Ein Handwerksbetrieb im B2B-Bereich mit etwa 40 Mitarbeitern hatte über Empfehlungen und Stammkunden eine gute Grundauslastung, jedoch: • Angebote blieben häufig „liegen“ • Nachverfolgung war nicht einheitlich geregelt • Die Inhaber wollten gezielt bestimmte Auftragsarten ausbauen

Die Basisstrukturen im Unternehmen waren vorhanden, ein kompletter Neuaufbau des Wachstumssystems war hier zunächst nicht erforderlich.

Vorgehen (Vertriebsprojekt) • Kurze, projektbezogene Analyse des Angebotsprozesses: von der Anfrage bis zum Auftrag • Gemeinsame Definition eines klaren Angebots- und Nachverfolgungsprozesses (inklusive Zuständigkeiten und einfachen Kennzahlen) • Einrichtung eines pragmatischen Vertriebs-Workflows, der zum bestehenden Betrieb passte – ohne zusätzliche Technik-Ebenen, die im Alltag niemand pflegt • Begleitung bei der Einführung im Team und bei der Umsetzung in den ersten Wochen

Ergebnis (Auszug) • Höhere Abschlussquoten bei den Angeboten • Weniger „verlorene“ Chancen • Entlastung der Inhaber, weil der Angebotsprozess nicht mehr an einzelnen Personen hängt

Unternehmenstyp: Dienstleistungsunternehmen (ca. 60 Mitarbeiter)

Ausgangssituation Ein etablierter B2B-Dienstleister mit rund 60 Mitarbeitern wollte ein neues, ergänzendes Angebot einführen. Es gab: • Eine bestehende Stammkundschaft • Erste Ideen zur Preisgestaltung • Keine klare Struktur, wie das Angebot im Markt positioniert, gebündelt und vertrieblich eingebunden werden sollte

Das bestehende Wachstumssystem war grundsätzlich tragfähig, der Bedarf lag in einem fokussierten Projekt.

Vorgehen (Markteinführung) • Klärung der Zielgruppe und des konkreten Nutzens des neuen Angebots • Erarbeitung der Angebots- und Preislogik (Pakete, Optionen, klare Abgrenzung zum Bestandsgeschäft) • Entwicklung eines einfachen, aber durchgängigen Pfads: – Wie werden bestehende Kunden angesprochen? – Welche Kontakte sind für das neue Angebot besonders relevant? – Wie werden Gespräche vorbereitet und nachgefasst? • Optional: Unterstützung bei den ersten vertrieblichen Aktivitäten, um die Struktur im Alltag zu verankern

Ergebnis (Auszug) • Ein klar strukturiertes Angebot, das in bestehende Kundenbeziehungen und Abläufe passt • Erste Umsätze mit dem neuen Angebot innerhalb weniger Wochen • Eine Vorlage, um das Angebot später in weitere Segmente zu tragen

Unternehmenstyp: Größeres KMU (ca. 150+ Mitarbeiter)

Ausgangssituation Ein Unternehmen mit mehr als 150 Mitarbeitern war in seinem bisherigen Kernsegment gut etabliert und wollte ein angrenzendes Marktsegment erschließen. Die Fragen der Geschäftsführung: • Lohnt sich dieses Segment für uns wirklich? • Wie müssen wir unser Angebot und unsere Preise anpassen? • Wie sieht ein sinnvoller, skalierbarer Vertriebsansatz aus, ohne das Kerngeschäft zu gefährden?

Vorgehen (Markterschließung) • Analyse des neuen Segments: Bedarf, Entscheidungsstrukturen, Wettbewerbsumfeld • Entwicklung eines angepassten Angebots- und Preismodells für dieses Segment • Aufsetzen einer überschaubaren Pilotphase mit klaren Kennzahlen (z. B. Anzahl relevanter Kontakte, Gespräche, Angebote, erste Abschlüsse) • Aus den Ergebnissen der Pilotphase: Ableitung eines tragfähigen Vertriebsansatzes, der später skaliert und in das bestehende Wachstumssystem integriert werden kann

Ergebnis (Auszug) • Fundierte Entscheidungsgrundlage, ob und wie das neue Segment weiter ausgebaut wird • Belastbare Zahlen statt „Bauchgefühl“ • Ein Ansatz, der sich ohne Brüche in bestehende Strukturen und Ressourcen einfügt

Unternehmenstyp: Internationaler Hersteller von Medizinprodukten / Medizintechnik (300+ Mitarbeiter)

Ausgangssituation Ein international tätiger Hersteller von Medizinprodukten war in mehreren Märkten etabliert, in Deutschland jedoch bislang kaum präsent. Erste Gespräche mit potenziellen Vertriebspartnern und Kliniken hatten stattgefunden, allerdings: • Es fehlte eine klare Strategie, über welche Kanäle und Partner der Markteintritt erfolgen sollte • Die Anforderungen des deutschen Marktes (Strukturen im Gesundheitswesen, Entscheidungswege, regulatorisches Umfeld) waren nur teilweise im Unternehmen bekannt • Es gab keine belastbare Planung, wie der Vertrieb in Deutschland organisiert und in die bestehenden internationalen Strukturen eingebettet werden kann

Vorgehen (Markteintritt & Vertriebsaufbau über Partner) • Gemeinsame Klärung der Zielsegmente im deutschen Markt (z. B. Klinikverbünde, spezialisierte Zentren, niedergelassene Fachärzte) und der dort relevanten Entscheidungsstrukturen • Bewertung, welche Vertriebswege sinnvoll sind: Direktakquise, spezialisierte Fachhändler, Distributoren oder ausgewählte strategische Partner • Identifikation und Ansprache geeigneter Vertriebspartner auf Basis eines internationalen, gewachsenen Netzwerks im B2B‑Umfeld – mit Fokus auf langfristig tragfähige Kooperationen statt „reinem Handel“ • Strukturierung des Markteintritts in Phasen: – Pilotregionen und ‑partner – klare Zielgrößen (Kontakte, Tests/Anwendungen, erste Umsätze) – Feedbackschleifen zur Anpassung von Angebot, Pricing und Argumentation • Begleitung von Gesprächen auf Geschäftsführungs‑/Inhaberebene zur Ausgestaltung der Kooperationen (Rollen, Verantwortlichkeiten, Service‑ und Supportstrukturen, Reporting)

Ergebnis (Auszug) • Auswahl weniger, aber strategisch passender Vertriebspartner mit belastbarem Zugang in die Zielsegmente • Ein klar strukturierter Markteintrittsplan für Deutschland, eingebettet in die internationale Vertriebs‑ und Organisationsstruktur des Herstellers • Erste Umsätze im deutschen Markt sowie valide Rückmeldungen aus der Praxis zur weiteren Anpassung von Angebot, Positionierung und Vertriebsansätzen • Nutzung und Ausbau eines internationalen Beziehungsnetzwerks, das über klassische „Standardwege“ hinaus Türen öffnet und die weitere Expansion in der DACH‑Region erleichtert